從新頭殼的落幕  到 Wereport 的期許

任何專業都有盲點，專業就像顯微鏡一樣，看得越細視窗範圍就越小。傳統媒體無法適應時代的變遷必將逐一的消失，網路媒體也是一樣，新科技只講速度不談人情，不是擔心被競爭者打敗，而是必須自己不停的打敗自己才能免於從市場上【被消失】。Wereport 成立之時他們已經看到這個方向。能見度待突破、影響力遇瓶頸。

參加Wereport 5周年慶祝茶會，有一位新朋友問我都寫些甚麼，我說，我不學無術無一專精，所以沒有名氣的包袱甚麼都寫，對自己負責高興就好。

參加了Wereport開幕記者會，開始關注他的發展。受到李惠仁導演提案的激勵，也為了讓自己有置身其中的參與感，因此也在Wereport提了一個『我的遊民大夢』提案

http://we-report.org/node/249/report。在我的遊民大夢提案之後，發現這個新平台的一些問題和隱憂，所以就又提了第二個案 Wereport 軟體的方便性和激勵提案的關連 。

http://we-report.org/node/346/report

為什麼在Wereport提這第二個案子：

我是奸商退休，雖是小公司，可是生存之道和大公司沒有兩樣，因此養成瞻前顧後的職業病。其實如果將兩個詞的字前後對調，瞻前變成前瞻，顧後變成後顧，缺點就變成了優點，一個健康的公司不但要有前瞻性的發展，也要有無後顧之憂的佈局。Wereport也逃不過這個法則。

個人以為台灣的網路媒體價值不在於捐款的多少，關鍵是提案的人數和提案的數量，以及結案報告的品質和對社會散發的影響力。

癥結的癥結：
Wereport 因為資金有限，所以網頁設計和上傳機制，應該是越簡單越好。

和胡元輝教授六年前一手催生的Peopo 相比，其軟體功能就比 Wereport 方便，或許習慣就好。問題是，peopo 是自主管理的開放平台，同一批人經常使用，有機會習慣，Wereport 會來第二次第三次的人可能不多，因此第一次就要有『以客為尊』的方便性，提案人只要將報告內容以任何電子方式提交，其他問題Wereport自行處理。太複雜的審查、程序和規則只會讓人望而卻步。

兩難的是，Wereport是一個公開募款資助的平台，所以平台有『代為監督管理的責任』，以示向捐款人負責。這應該也是制度設計、內部管理、層層審核設下諸多關卡，造成麻煩的主因。以搭飛機出國為例，如果套用Wereport的管理障礙，從購票、劃位、出境、登機、起飛，可能需要三到五天。以這個提案為例，2012-05-31提案，2012-06-12審核通過開始募款，2012-06-16 21:30 募款金額仍然是零。即便提案人從5/31將提案送出就開始書寫，到這個當下已經寫完，卻還是得靜靜的等，不知在等什麼。

面對Wereport 一群專家，雖有意見也不敢說是期許，反倒是Wereport 對社會的期許我們應認真的面對，也不吝熱心的提供想法來回應和支持。看到新頭殼七年之癢抓破了皮，是有些不捨，更希望在同一個辦公空間裡那個氣氛不要傳染。

商業營利單位能夠存活的第一要件就是節流和開源的成本控制和目標管理，在這樣的概念下，我覺得Wereport 可以做幾件事，或許他們早就在做了只是沒對外公開。

一) 商店很重視來客數和回流量，以及停留店內的時間。

二) 商店常有促銷活動，設計一個角落，每個星期或定期宣傳推銷一件商品。提高平台的曝光率和合作廠商的忠誠度。

三) 客服詢問客人對商品的評價和建議，並作分析因應。

四) 以客為尊，盡量讓客人方便。

學者和公務人員有點類似，他們太過謹慎缺乏冒險和創新的精神，專業用於防弊大於興利。商人的績效是看最後結果，有賺有賠沒關係只要結算時是賺的。政府和學者在象牙塔裡，權威和聲望很重要，學術或政策只能全對，不能發現錯誤之後再來修改。這也是他們的難處。

Wereport 五年，總共有73 個提案，其中46 個已完成提案，募款中的新案子0。

這樣的現況和成立之初的目標是否相符，杞人憂天，也是商人的毛病。

公民記者 謝明海 2016-12-05